成本和收益的分配，這也使得公司無法對(duì)各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行監(jiān)控。盡管金融服務(wù)行業(yè)中發(fā)生的變化確實(shí)給公司帶來了發(fā)展機(jī)遇，但是格朗的樣本公司在尋求發(fā)展時(shí)所依賴的并不是對(duì)如何獲得某些具體效益所做的詳盡分析，而是它們對(duì)協(xié)同的整體認(rèn)識(shí)和把握。

       當(dāng)它們通過開發(fā)通用技術(shù)、交叉銷售、使用共同的銷售隊(duì)伍對(duì)各種不同的產(chǎn)品進(jìn)行市場營銷等手段嘗試著獲取協(xié)同效益的時(shí)候，它們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造這種相互聯(lián)系的成本要高于所能得到的收益。格朗的總結(jié)認(rèn)為，這些金融服務(wù)公司的經(jīng)驗(yàn)表明企業(yè)之間以緊密的相互聯(lián)系為基礎(chǔ)的多元化必須要以漸進(jìn)的方式來實(shí)現(xiàn)。

       當(dāng)樣本公司拼命去同時(shí)把握多種機(jī)遇的時(shí)候，它們實(shí)際上已經(jīng)超越了自己的能力限度。如果它們還不得不去同時(shí)應(yīng)付瞬息萬變的環(huán)境變化，這種能力超載的情況就會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部的動(dòng)蕩不安。格朗認(rèn)為，公司應(yīng)該采取一種目標(biāo)更為明確的發(fā)展模式。僅僅識(shí)別出機(jī)會(huì)甚或是識(shí)別出許多可以共同開展的業(yè)務(wù)和共享的技能是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，公司還應(yīng)該對(duì)自己的管理能力有一個(gè)深入的認(rèn)識(shí)，只有這樣才能對(duì)自己應(yīng)該追求的目標(biāo)做出明智的選擇。格朗的結(jié)論與前一部分中坎貝爾文章中的觀點(diǎn)不謀而合。兩位作者都認(rèn)為，公司應(yīng)該采取一種目標(biāo)明確、措施詳備的方式來對(duì)協(xié)同機(jī)會(huì)進(jìn)行管理。          由沃魯恩·貝里和M c K i n s e y公司的托馬斯A .鮑爾斯所寫的“重建聯(lián)盟”。這兩位作者所討論的話題對(duì)經(jīng)理們來說是再熟悉不過的了，即在協(xié)同受挫的時(shí)候該怎么辦。雖然他們的討論是圍繞著一個(gè)美國公司和一個(gè)日本公司所組建的聯(lián)盟展開的，但是兩家公司在這個(gè)案例中所采取的解決