創(chuàng)新的戰(zhàn)略要求不同于繼續(xù)經(jīng)營(yíng)中的企業(yè)所用的衡量方法、預(yù)算和預(yù)算控制。

　　如果把適用于繼續(xù)經(jīng)營(yíng)中的企業(yè)的衡量方法(特別是會(huì)計(jì)慣例)用到創(chuàng)新性工作上去，那就會(huì)使人誤入歧途。它會(huì)削弱創(chuàng)新工作的活力，正好像叫一個(gè)六歲孩童負(fù)重一百磅長(zhǎng)途步行一樣。而且，它也不能給予真正的控制。最后，當(dāng)創(chuàng)新成功時(shí)，它可能成為一種真正的威脅。因?yàn)?，到那個(gè)時(shí)候，需要有適合于快速成長(zhǎng)的控制，即顯示出利用成功所必需而又防止過(guò)度擴(kuò)張的努力和投資。

　　成功的創(chuàng)新性企業(yè)在很早以前就知道了這點(diǎn)。

　　經(jīng)營(yíng)管理上最古老、最知名而又最成功的控制制度可能是杜邦公司的控制制度了。它早于二十年代就作為一種模式制定出來(lái)，使各個(gè)事業(yè)單位全都以投資回收率作為中心。但是，在那有名的模式中卻并不包括創(chuàng)新工作。只要一個(gè)事業(yè)單位、一條產(chǎn)品線或一種生產(chǎn)程序還是處于創(chuàng)新階段，它在創(chuàng)新上所用的資本就不包含在該事業(yè)單位必須提供增益的資本基數(shù)之內(nèi)。其費(fèi)用也不包含在該事業(yè)單位的費(fèi)用預(yù)算之內(nèi)。這兩者都單獨(dú)分開。只是在新產(chǎn)品線投入市場(chǎng)并以商業(yè)數(shù)量銷售出去兩年或兩年多以后，才歸并到進(jìn)行這項(xiàng)創(chuàng)新的事業(yè)部的預(yù)算中進(jìn)行衡量和控制。

　　這就保證了該事業(yè)部的總經(jīng)理不會(huì)由于創(chuàng)新威脅到事業(yè)部的收益記錄和成績(jī)而加以抵制。它也保證創(chuàng)新工作所用的費(fèi)用和投資能夠得到嚴(yán)格的控制。它使得有可能在每一步提出這樣的問(wèn)題，“我們所期望的最終成果是什么?風(fēng)險(xiǎn)因素即不成功的可能性有多大?”“我們是否有理由繼續(xù)進(jìn)行這項(xiàng)創(chuàng)新工作?”

　　繼續(xù)經(jīng)營(yíng)中的企業(yè)的預(yù)算和創(chuàng)新工作的預(yù)算不但應(yīng)該分開，而且應(yīng)該予以不同的處理。在繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，所提的問(wèn)題始終應(yīng)該是，“這項(xiàng)工作是必需的嗎?我們是否可以不要這項(xiàng)工作?”如果答案是“我們需要這項(xiàng)工作”，那就應(yīng)該再問(wèn)一下“所需要的最低程度的支持是什么?”

　　就創(chuàng)新工作來(lái)講，首要的和最嚴(yán)肅的問(wèn)題是，“這是恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)嗎?”如果答案是肯定的，那就應(yīng)該問(wèn)一下，“在這一階段，我們最大限度能投入多少優(yōu)秀人員和關(guān)鍵資源來(lái)生產(chǎn)性地進(jìn)行工作？”

　　用于創(chuàng)新工作的獨(dú)立衡量系統(tǒng)可以對(duì)決定創(chuàng)新戰(zhàn)略的三項(xiàng)因素進(jìn)行衡量。這三項(xiàng)因素是：最終機(jī)會(huì)、失敗的風(fēng)險(xiǎn)、所需要的努力和費(fèi)用。如果沒(méi)有這種獨(dú)立衡量系統(tǒng)，在機(jī)會(huì)極為有限而失敗的風(fēng)險(xiǎn)很大時(shí)，可能會(huì)繼續(xù)投入各種努力，甚至還可能增加各種努力。

　　這方面的例子有六十年代后期一些制藥廠以很高的科學(xué)上的獨(dú)創(chuàng)性來(lái)生產(chǎn)多種廣譜抗生素。當(dāng)時(shí)，合成一種較市場(chǎng)上已有的抗生素好得多的新的廣譜抗生素的可能性已很小。換句話說(shuō)，失敗的風(fēng)險(xiǎn)很大。而機(jī)會(huì)卻比十年以前小得多。即使是一種性能好得多的抗生素也必須同已有的很好的產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)，而后者是已為醫(yī)師所熟悉并知道如何使用的。即使是一種科學(xué)上的突破，也很可能只是生產(chǎn)出一種“差不多”的產(chǎn)品?？墒?，在一個(gè)已被人作過(guò)徹底研究的領(lǐng)域中要發(fā)現(xiàn)任何真正新的東西所需的費(fèi)用和努力，卻迅速增加了。傳統(tǒng)的市場(chǎng)觀點(diǎn)，都按照市場(chǎng)的大小而推斷出一種“更好的”新產(chǎn)品就會(huì)取得很大的成功；完全會(huì)使人誤入歧途——事實(shí)上有很多公司就是因而誤入歧途的。

　　因此，對(duì)成功的創(chuàng)新最有害的莫過(guò)于樹立一個(gè)每年“利潤(rùn)增長(zhǎng)百分之五”的目標(biāo)。在創(chuàng)新的頭三年或頭五年——有的時(shí)間更長(zhǎng)——利潤(rùn)根本沒(méi)有增長(zhǎng)，根本沒(méi)有什么利潤(rùn)。在以后的五年至十年的期間，利潤(rùn)的增長(zhǎng)率可能接近于每年百分之四十，而不是百分之五。只有在創(chuàng)新項(xiàng)目相當(dāng)成熟以后，才能期望其利潤(rùn)每年以一個(gè)小的百分比增長(zhǎng)。但是，到了那個(gè)時(shí)候，它們已不再是創(chuàng)新項(xiàng)目了。

　　因此，創(chuàng)新戰(zhàn)略要求創(chuàng)新者有很高程度的自我控制。他必須在沒(méi)有通常的預(yù)算和會(huì)計(jì)手段的情況下來(lái)經(jīng)營(yíng)。而通常的預(yù)算和會(huì)計(jì)手段卻能相當(dāng)迅速和可靠地把努力和投資的目前成果反饋回來(lái)。創(chuàng)新的誘惑在于，沒(méi)有任何的成果卻不斷的投入人員和資金。因此，對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行管理中十分重要的是仔細(xì)考慮一下所期望的是什么，以及將于何時(shí)取得成功。這些期望不可避免地會(huì)由于各種事件而改變。但是，除非有中間成果，特別是進(jìn)展、創(chuàng)新過(guò)程中實(shí)際作業(yè)的“結(jié)果”，否則無(wú)法對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行管理。

　　杜邦公司在二十年代后期著手從事聚合物的研究。這項(xiàng)研究終于導(dǎo)致十年以后產(chǎn)生了尼龍。但在當(dāng)時(shí)，卻沒(méi)有人愿意或能夠預(yù)言，掌握了聚合技術(shù)后，是否能制造出合成橡膠、合成纖維、合成皮革或新的潤(rùn)滑劑(當(dāng)然，最后這些產(chǎn)品都制造了出來(lái))。直到接近于研究工作的結(jié)尾，才看得出來(lái)第一項(xiàng)主要的商業(yè)產(chǎn)品將是合成纖維。但是，杜邦和負(fù)責(zé)研究工作的科學(xué)家卡羅瑟斯(Carrothers)博士從一開始就有系統(tǒng)地畫出了一張進(jìn)程圖，表明可能期望得到些什么樣的發(fā)現(xiàn)和成果，以及什么時(shí)候得到。隨著成果的陸續(xù)獲得，這張進(jìn)程圖每隔兩三年就加以修改。但始終重新畫出以下各個(gè)階段的進(jìn)程。杜邦只是在已獲得聚合纖維因而可以從事大規(guī)模的發(fā)展時(shí)才大量投資。在此以前，他所花的總成本基本上只是支持卡羅瑟斯及其少量助手的費(fèi)用。