須要進(jìn)行重組或是重新界定公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，而坎特注意到，許多公司現(xiàn)在正是這樣做的。此外，相關(guān)性也意味著要?jiǎng)?chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境條件，使跨企業(yè)合作蓬勃地發(fā)展起來(lái)，并由此產(chǎn)生協(xié)同效益。
         在此基礎(chǔ)上，坎特進(jìn)一步指出了實(shí)現(xiàn)協(xié)同的三個(gè)必備條件。

       一，公司最高領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)協(xié)同具有信心和決心；

       二，激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，而不是單純地依據(jù)個(gè)人或企業(yè)自身的表現(xiàn)來(lái)確定；

       三，公司里的人員必須相互認(rèn)識(shí)了解和溝通。

       完善發(fā)達(dá)的溝通網(wǎng)絡(luò)有助于信息的交換，并可以為實(shí)現(xiàn)協(xié)同所需要的合作創(chuàng)造條件。坎特的觀點(diǎn)可以在B O K公司的例子中得到檢驗(yàn)。在這家公司中，雖然公司高層十分重視挖掘協(xié)同機(jī)會(huì)，并設(shè)立了專門委員會(huì)來(lái)促成這些協(xié)同的實(shí)現(xiàn)，但是公司除了一些一般性鼓勵(lì)之外，幾乎沒(méi)有任何其他激勵(lì)措施，也沒(méi)有建立起任何通網(wǎng)絡(luò)。按照坎特的觀點(diǎn)，B O K公司的管理者們之所以失敗，就是因?yàn)樗麄儧](méi)有采取適當(dāng)?shù)募?lì)措施，同時(shí)也沒(méi)有用足夠長(zhǎng)的時(shí)間進(jìn)行足夠的努力來(lái)發(fā)展必要的相互聯(lián)系和完善的溝通網(wǎng)絡(luò)。對(duì)B O K的經(jīng)理們來(lái)說(shuō)，這些建議看起來(lái)似乎并沒(méi)有多大的幫助。

這意味著即使大量的事實(shí)已經(jīng)證明他們別無(wú)選擇，他們?nèi)杂锌赡芾^續(xù)堅(jiān)持原有的做法。而根據(jù)坎特的觀點(diǎn)，除非他們可以把公司轉(zhuǎn)變?yōu)楹髣?chuàng)業(yè)型的公司，否則他們將不可能實(shí)現(xiàn)協(xié)同。但是坎特在文中幾乎沒(méi)能列舉出哪些公司已經(jīng)成功地達(dá)到了這種協(xié)同狀態(tài)。由哈佛商學(xué)院的克里斯托弗·巴特利特和I N S E A D的蘇曼特拉·戈沙爾合寫(xiě)的一篇文章“跨國(guó)之路”。文章依據(jù)他們對(duì)日本、美國(guó)和歐洲的一些跨國(guó)公司進(jìn)行研究的成果而寫(xiě)，這兩位作者在合著的《跨越國(guó)界的管理：跨國(guó)之路》書(shū)中對(duì)這些研究成果進(jìn)行了全面地闡述。
       在這篇文章中，他們對(duì)部分研究發(fā)現(xiàn)進(jìn)行了討論，并提出了新興跨國(guó)組織的概念。巴特利特和戈沙爾首先描述了在全球范圍內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)的公司所面臨的種種機(jī)會(huì)。一些公司通過(guò)對(duì)全球業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)而獲取了顯著的規(guī)模效益，較低的成本和更有效率的運(yùn)營(yíng)使它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了對(duì)手。而另外一些跨國(guó)公司則擁有高度自治的國(guó)家級(jí)分支機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)非常擅于把握本國(guó)或本地區(qū)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而正是這種對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的迅速反應(yīng)能力使這些公司逐漸強(qiáng)盛了起來(lái)。這兩位作者認(rèn)為，不斷變化的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境給跨國(guó)公司帶來(lái)的壓力正在與日俱增，這種情況迫使它們?nèi)L試各種不同的方法來(lái)開(kāi)發(fā)全球化業(yè)務(wù)中存在的種種機(jī)會(huì)。為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，它們不得不從本地和全球兩個(gè)層面上同時(shí)挖掘自己在資源、技能和知識(shí)方面的潛力。
         巴特利特和戈沙爾認(rèn)為，行政管理傳統(tǒng)，亦即公司的規(guī)范、價(jià)值觀和管理風(fēng)格以及公司資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)和分布形態(tài)，是阻礙公司充分利用其現(xiàn)有機(jī)會(huì)的最大原因。例如，飛利浦的國(guó)家級(jí)分支機(jī)構(gòu)一直是高度自治的，而且它的一批精英型的外派經(jīng)理非常重視自己的獨(dú)立性和對(duì)資源的控制力。雖然這種狀況可以激發(fā)分支機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新意識(shí)，但它同時(shí)也使跨機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)合作變得非常困難。B O K的行政管理傳統(tǒng)也是這方面的一個(gè)例子。在這兩位作者看來(lái)，跨國(guó)公司所面臨的任務(wù)首先是提高現(xiàn)有能力，然后才是繼續(xù)開(kāi)發(fā)新的能力。