惰性在任何一個公司里都是一種強大的力量。靜止的物體會始終傾向于保持靜止的狀態(tài)。這一物理特性的必然結論是：讓事情停下來總是比促使它發(fā)生更容易。         這一規(guī)律隨處可見。設想一下，某人走進房間，因想到了一個新鮮的點子而備感興奮，其他人立即開始對這個點子吹毛求疵。“這可不符合我們做事情的常規(guī)啊。”“我們?nèi)狈@樣做的資源呢。”“我們過去嘗試過啊。”而最可能出現(xiàn)的結果是：什么都照老樣子進行，什么改變都不會發(fā)生。         這也就是為什么我們提出公司創(chuàng)造執(zhí)行的文化要想取得成功，關鍵就在于創(chuàng)造一種對于行動的偏向。凡是促使事情發(fā)生了的人應該受到表彰和獎勵。而那些只會阻止事情發(fā)生的人理應接受相關培訓或教導，甚至被剔除出局。失敗不應該被過分懲罰。只有允許人們犯錯誤，他們才會勇于進行大膽的行動。         湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼在其著作《追求卓越》（In search of excellence）中，就將“對于行動的偏好（貴在行動）”列為將卓越公司和創(chuàng)新型公司區(qū)分開來的八大特質之一。他們研究的許多公司“在決策時都善于分析，但并沒有因此而麻痹（許多其他公司卻真的麻痹了）”。在許多家這樣的公司里，標準的操作規(guī)程是：“去做，去修正，去嘗試。”         湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼批評了大多數(shù)公司“過于依賴從高層視角得出的對公司的分析結論，過于依賴財務上的花招，以及一些看似可以消除風險的工具。殊不知，在消除風險的同時，很不幸，它們把行動也扼殺了”。他們提出“分析麻痹”的概念——商學院文化驅使管理者們學習、界定和分析問題，但卻沒教會他們所需的領導技巧，把對問題的理解轉化為行動。他們寫道：         “大公司培育大的實驗室，生產(chǎn)出成噸的紙張和專利，但卻鮮少生產(chǎn)出新產(chǎn)品。這些公司被一大堆錯綜復雜的委員會包圍，竭力驅動所謂的創(chuàng)新，阻礙了真正的行動。工作由對現(xiàn)實缺乏清醒認識的人進行監(jiān)督，產(chǎn)品由壓根沒有制造、銷售、體驗過產(chǎn)品的人生產(chǎn)，有些人甚至從未見過實際的產(chǎn)品，只是通過其他員工炮制出來的枯燥的報告對產(chǎn)品略知一二。”         那么你怎樣才能創(chuàng)造一種偏好行動的公司文化呢？大公司要避免官僚主義，不要把產(chǎn)品創(chuàng)新的任務交給企業(yè)策劃人員，或者分配給已經(jīng)負擔過重的管理層，而應該創(chuàng)設不斷變化的、專設的項目中心或者“臭鼬工廠”（自治的創(chuàng)新小組，幾乎不受管理限制）來完成這項工作。         我們會在中探討功能交叉型團隊的問題。這里要強調的關鍵是鼓勵實驗。一個懼怕風險的團隊總是會在采取行動前把一個新產(chǎn)品或一項新服務分析得“底朝天”，事實上，鼓勵團隊想辦法以相對較低的成本檢驗這個概念才是正確的做法。要做好準備、瞄準、趕快開火。