“戰(zhàn)略（strategy）”這個(gè)詞產(chǎn)生于軍隊(duì)。Strategus在古希臘指的是總司令；而strategy指的是指揮大規(guī)模的軍事行動(dòng)的指揮藝術(shù)。軍事哲學(xué)家孫子在兩千年前撰寫的著作《孫子兵法》是關(guān)于軍事戰(zhàn)略的經(jīng)典名篇。他建議軍事領(lǐng)袖在采取行動(dòng)之前從五個(gè)方面評估自己和敵人，做到知己知彼。需要“知”的五個(gè)方面是：道、天、地、將、法。而一旦戰(zhàn)爭開始，軍事行動(dòng)又要遵循一定的兵法，一曰度，二曰量，三曰數(shù)，四曰稱，五曰勝。          地生度，度生量，量生數(shù)，數(shù)生稱，稱生勝。——《孫子兵法·軍形第四》          當(dāng)然了，不是所有的商業(yè)行為都稱得上一場戰(zhàn)爭。在戰(zhàn)爭中，總要分出勝負(fù)，一方獲得最終的勝利，而另一方落敗。商場則不同，在商場上大量存在著能夠讓多方受益的機(jī)會(huì)。不過與之對應(yīng)的是，《孫子兵法》或者卡爾·馮·克勞塞維茨（Carl Von Clausewitz）的《戰(zhàn)爭論》（On War）總是在各大商學(xué)院的推薦書單上占據(jù)一席之地。軍事戰(zhàn)略——評估形勢；觀察戰(zhàn)場；謹(jǐn)慎衡量、計(jì)算、比較和預(yù)判，就像參與一場多維度、多玩家的象棋游戲一樣——這些也是商業(yè)戰(zhàn)略能夠獲得成功的關(guān)鍵。          在商業(yè)世界，戰(zhàn)略總是著眼于實(shí)現(xiàn)差異化。一手打造了波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）的布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）把“戰(zhàn)略”稱為“精心尋找一個(gè)能確立并鞏固企業(yè)競爭優(yōu)勢的行動(dòng)計(jì)劃”。所以，像eBay這樣創(chuàng)造出全新的購物、銷售方法的公司，像戴爾這樣回避零售模式，通過商品目錄進(jìn)行銷售的企業(yè)，才能生存并繁榮起來。          一個(gè)好的戰(zhàn)略能讓一個(gè)企業(yè)在數(shù)年內(nèi)持續(xù)獲得利潤與成功。以西南航空公司（Southwest Airlines）為例，在競爭激烈的航空領(lǐng)域，在其他大型航空公司不斷開發(fā)輻射式航線（hub-and-spoke）系統(tǒng)時(shí)，它卻獨(dú)樹一幟，創(chuàng)造了以優(yōu)良服務(wù)、低價(jià)位、高頻率出發(fā)和點(diǎn)對點(diǎn)服務(wù)為特色的航線。          與此相類似的是，身兼斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授的英特爾公司總裁安迪·葛魯夫（Andy Grove）于1996年推出自己的回憶錄，書名無疑是孫子哲學(xué)思想的現(xiàn)代應(yīng)用：《只有偏執(zhí)狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，英特爾公司在幾十年間從一家芯片制造商轉(zhuǎn)型成為高價(jià)值含量的微處理器的主要供應(yīng)者。          相反，一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略也能使企業(yè)陷入長期的災(zāi)難?！度A爾街日報(bào)》曾按年代順序記錄了一家古老的美國公司的衰落過程。原美國百貨業(yè)巨頭希爾斯—羅巴克公司（Sears Roebuck & Co．）從1981年起決定走多樣化的經(jīng)營道路，并先后購買了迪恩—雷納德證券經(jīng)紀(jì)公司（Dean Witter Reynolds）和科威國際不動(dòng)產(chǎn)公司（Coldwell Banker），隨后又開始發(fā)行“探索信用卡”（Discover）。這一被叫做“襪子和股票（socks and stocks）”旨在兩手抓兩手都要硬的戰(zhàn)略，最終被證明是災(zāi)難性的。收購并沒有帶來什么協(xié)同效應(yīng)或規(guī)模效應(yīng)，人們并不想在希爾斯百貨店里交易股票或購買房產(chǎn)——多元化的思路讓企業(yè)失去了重心。正如一位分析人士對《華爾街日報(bào)》評論的那樣，“沒有人關(guān)注這家商店”。就在它沿著錯(cuò)誤的“一站式購買戰(zhàn)略”的大道一路狂奔時(shí)，其他的零售商卻與更加專業(yè)的商店取得了合作進(jìn)展，從而蠶食了它的傳統(tǒng)主業(yè)——百貨。