請回答以下兩點哪一點更重要：是制定出正確的戰(zhàn)略，還是將戰(zhàn)略正確地執(zhí)行？         近幾年，作為一個關(guān)鍵詞，“戰(zhàn)略”成為商學院和公司管理者關(guān)注的焦點，也成了在商業(yè)研究中被廣泛討論的問題。批評者們指出，對戰(zhàn)略的過分強調(diào)已經(jīng)讓公司的管理層把太多時間花在了“象牙塔”里，而絕少有機會深入本公司的基層。很多研究進一步表明，辛辛苦苦制定出來的戰(zhàn)略大多走向了失敗而非成功。         聯(lián)信公司（AlliedSignal）（該公司以高新技術(shù)著稱，為全球客戶提供優(yōu)質(zhì)的航空航天和汽車產(chǎn)品）的前總裁拉里·博西迪（Larry Bossidy）和管理顧問拉姆·查蘭（Ram Charan）于2002年合作出版《執(zhí)行》（Execution）一書。書中寫道：“許多人把執(zhí)行看作有損一個領(lǐng)導(dǎo)者尊嚴的低下的活兒，這是完全錯誤的。正相反，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)者最為重要的工作。”         過去擔任通用公司前高管的博西迪于1991年加入聯(lián)信公司，發(fā)現(xiàn)這家公司擁有“許多工作勤奮、聰明的員工，但他們的效率并不高，也不怎么注重做實事”。而他的工作不是“把公司的核心流程整合起來”，而是單純的“做買賣”。         博西迪一到任就實施了他稱作“執(zhí)行紀律”的方案。之后的八年時間，公司的營業(yè)利潤翻了三番，股東的投資回報是過去的9倍。而別的總裁，正像查蘭說的“把大部分精力放在了高端戰(zhàn)略和理論研究上，而沒有充分關(guān)注執(zhí)行”。而博西迪所做的一切恰恰與之相反。         我們向《華爾街日報》CEO聯(lián)合會的成員們提出過同樣的問題，讓他們在這場討論中拿出自己的立場。對于一個CEO來說，到底是戰(zhàn)略本身更重要，還是戰(zhàn)略的執(zhí)行更重要？結(jié)果很有意思，我們得到了一系列回答。         “如果必須二選一，我就選戰(zhàn)略”，時代華納的總裁杰夫說，“將一個偉大的戰(zhàn)略實施得平平常常通常也好過將一個平庸戰(zhàn)略實施得精彩。”而其他總裁則認為，執(zhí)行和實施的任務(wù)更容易分配給低層級員工，“最終，會有很多人被分配到一定的執(zhí)行責任”。佛羅里達電燈集團總裁萊維斯·海（Lewis Hay）說。         總之，在CEO聯(lián)合會里面，人們各持己見，支持這兩種觀點的人勢均力敵。         在本書里，我們的觀點是：戰(zhàn)略和它的實施是不可分割地聯(lián)系著的。偉大的戰(zhàn)略如果沒有充分的執(zhí)行就毫無意義；而盲目地實施戰(zhàn)略也必將讓管理者誤入歧途。臺灣半導(dǎo)體之父臺積電公司董事長張忠謀先生說得好：“對于一個CEO來說，戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的實施同樣重要，沒有戰(zhàn)略，執(zhí)行就失去了目標和方向；而缺乏實施的戰(zhàn)略則毫無用處。”最終，這二者要統(tǒng)一在同一過程中，不能被分開。         一個試圖將二者分離開并最終失敗的例子是美國波音公司。波音公司與麥道公司于1977年合并之后，麥道公司的哈里擔任總裁和首席運營官，而菲爾留任CEO。當《華爾街日報》采訪菲爾，詢問在波音公司到底誰說了算的時候，菲爾是這樣回答的：         哈里的工作是首席運營官，也就是要回答“我們進展得怎么樣”的問題，而我是CEO，我面對的問題是“我們要往哪兒去”。         但《華爾街日報》敏銳地發(fā)現(xiàn)，事情并不真的是這樣。哈里對于改革的強硬推進和無情態(tài)度讓許多波音公司的老員工怨恨不已，后者仍視菲爾為他們的保護者。就連菲爾本人也承認，在公司似乎存在著兩大派系的分立，而他們總是相互較勁、爭斗不休。結(jié)果自然是波音公司跌跌撞撞地前行。一份1999年所做的調(diào)查顯示，波音公司的員工信心低落地認為公司沒有進行必要的變革以維持競爭力。