團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)想提高團(tuán)隊競爭力，必須認(rèn)識到建設(shè)性沖突的積極作用。沒有沖突的團(tuán)隊是一個沒有生命力的團(tuán)隊，但沖突過度又具有破壞性的影響。因此，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該使團(tuán)隊沖突保持在一個適當(dāng)?shù)乃缴?，使其不至于過低，否則不能激發(fā)成員的創(chuàng)造能力和創(chuàng)新精神；也不至于太高，以避免沖突妨礙了團(tuán)隊目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？傊?，優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要掌握激發(fā)建設(shè)性沖突的技巧。

1. 合理適度的差別與利益競爭

有比較才能看到差距，有比較才能勝出競爭。通過績效考核，團(tuán)隊可以比較個人的績效結(jié)果，進(jìn)而根據(jù)結(jié)果采用激勵手段，激發(fā)員工內(nèi)部的適度競爭，發(fā)揮建設(shè)性沖突的積極作用。

雅虎公司在2001年網(wǎng)絡(luò)低潮中未能逃脫劫難，其市值從1000多億美元跌至100億美元以下。有管理學(xué)家認(rèn)為，拋開大市不好等外部因素，雅虎在人力資源管理上缺乏容忍良性沖突的細(xì)胞是造成其迅速滑落的重要原因之一。在雅虎公司，人力資源管理具有一種天然的、自傲的排他特征。因此，雅虎公司缺乏不同聲音、不同思想、不同背景的管理者，也缺乏容許發(fā)表不同意見和開展?fàn)幷摰姆諊?o:p>

2. 改革組織結(jié)構(gòu)，打破現(xiàn)狀

組織結(jié)構(gòu)太長時間不革新，則組織內(nèi)容易形成一定的派系，從而積攢各種矛盾沖突。重新建構(gòu)組織，重新組合工作群體，改變公司原有的結(jié)構(gòu)和章程，變革組織各部分之間的關(guān)系，從而打破原有的平衡格局以及利益關(guān)系，可以提高沖突水平。團(tuán)隊中，組織結(jié)構(gòu)的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化要求團(tuán)隊成員平等溝通，有利于團(tuán)隊沖突的良性化。

3. 利用“酷魚效應(yīng)”

鯨魚效應(yīng)啟示我們用“餘魚型”員工激發(fā)建設(shè)性沖突。比如，引進(jìn)公司外人員來激發(fā)沖突，通過外部招聘或是內(nèi)部調(diào)動方式引進(jìn)一些在背景、態(tài)度、價值觀和管理風(fēng)格上與目前公司成員不相同的個體，來增加公司中不同思想之間的碰撞。或者，任命一名愛批評的人來激發(fā)沖突，扮演批評家的角色，給公司安排一名總是具有“與眾不同”想法的人，讓其專挑毛病，專唱對臺戲，從而打破定向思維、從眾效應(yīng)，激發(fā)必要的沖突。如果一個團(tuán)隊長期聽不到不同聲音和反對意見，領(lǐng)導(dǎo)者就有必要去挖掘和提升內(nèi)部餘魚型員工，引導(dǎo)其直接與團(tuán)隊其他員工產(chǎn)生良性沖突。

4. 倡導(dǎo)“內(nèi)和外爭”

在群體的態(tài)度、行為和文化上強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)與和諧，強(qiáng)調(diào)與外部群體的差異和界限，從而將外部群體視為競爭對手，激發(fā)群體間的沖突。

在激發(fā)有利沖突時，把握“度”是關(guān)鍵。過猶不及，如何使沖突保持在適當(dāng)?shù)乃剑菍_突管理者的挑戰(zhàn)。沖突過度的話，不僅使有利沖突變成有害沖突，還可能讓自己卷進(jìn)沖突之中。

向下屬傳遞這樣的信息，倡議新觀念，提出不同看法，明確沖突有其合法地位，并以自己的行動加以支持，對于沖突過程中出現(xiàn)的少數(shù)意見和觀點(diǎn)，管理者不能輕易批評、指責(zé)、嘲笑、諷刺或挖苦，而要冷靜地分析，對引起沖突的原因進(jìn)行深入思考與論證。

這是因?yàn)橛行_突的原因一時尚未成熟，尚未充分展開，所以很難分清是非曲直，不必馬上作結(jié)論。

此外，還要對沖突雙方提供必要信息，讓不同的人進(jìn)行觀點(diǎn)交鋒，碰撞出新的思想火花,引導(dǎo)良性沖突深入展開。

5. 建設(shè)溝通渠道

企業(yè)中利用溝通技巧激發(fā)良性沖突很常見。正視溝通渠道，良好的溝通是激發(fā)良性沖突最好的技巧。作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者要帶頭參與溝通，利用正式溝通渠道直接引發(fā)良性沖突。通用公司前任CEO杰克•韋爾奇十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突的積極作用。他認(rèn)為開放、坦誠、建設(shè)性沖突、不分彼此是唯一的管理原則。企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對意見的自由和自信，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨(dú)特的企業(yè)文化，從而成就了韋爾奇的曠世偉業(yè)。在GE,公司經(jīng)常安排員工與高層領(lǐng)導(dǎo)對話。韋爾奇本人經(jīng)常參加這樣的面對面溝通,與員工進(jìn)行辯論，通過真誠的溝通直接誘發(fā)同員工的良性沖突，從而改進(jìn)企業(yè)管理。

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者還要特別注意運(yùn)用非正式溝通來激發(fā)良性沖突。美國白宮從20世紀(jì)30年代以來，一直運(yùn)用溝通手段激發(fā)沖突。高級官員把可能的決策通過名聲不好的可靠信息源渠道透露給媒體。比如，把高級法院可能任命的大法官的名字泄露出去。如果該候選人能夠經(jīng)得起公眾的挑剔考察，則將任命他為法院院長。但是，如果發(fā)現(xiàn)該候選人缺乏新聞、媒體以及公眾的關(guān)注，總統(tǒng)的新聞秘書或其他高級官員不久將發(fā)表諸如此人從未在考慮之列的正式講話。